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咨询集团近年来大举进击广告传播和数字品牌行业,五力模型

时间:2020-02-03 02:55

波特五力模型,由哈佛大学商学院迈克尔波特教授1971年发表在哈佛商业评论之上,成为企业竞争力战略基石,将行业竞争中众多复杂的因素简化成了五种核心因素,帮助来分析行业的竞争态势。这五种力量分别是:新进入者的威胁,替代产品的威胁,供应商议价能力,购买者议价能力,现有行业内对手竞争力。波特五力模型主要使用于两种场景。一个是市场进入market entry,企业评估自身进入一个新市场应该采用何种竞争战略;第二种是可持续利润源泉sustainable profibility,企业为了提高利润和收入稳定性,希望能够采用何种竞争战略去抗衡各方面竞争对手?这两种都是典型的咨询场景,是行业价值分析必备条件。所有的咨询公司、提供全案服务的广告公司、品牌服务机构,都是熟练运用波特五力模型的专家组织。然而,在面对广告(品牌)行业本身竞争力战略,不同类别的公司,应用波特五力模型,却得出两种截然不同的战略行动。咨询集团近年来大举进击广告传播和数字品牌行业,在数字营销(广告)领域,埃森哲互动,IBMix,普华永道,麦肯锡,德勤,业务收入已经超越了WPP,宏盟/阳狮,IPG,电通安吉斯等4A广告集团。传统上,咨询集团的主要业务在传统上是大型IT、战略咨询和业务转型项目,但是,越来越多的项目中心成为“客户体验”。换句话说,“在客户与品牌互动的时候,企业应该如何改善他们的体验?如何让一个新用户使用企业的品牌像使用优步一样容易?这个功能曾经一直由那些提供用户体验、设计、创意、客户数据分析和客户参与体验Engagement等机构来实现的。”这背后意味着两大产业集团在价值观,方法论和技能上已经展开了直接竞争。目前看来,数字化转变给咨询集团一个扩大业务权限的机会。而对于广告集团高层,数字化是一个媒介技术渠道,这个想法根深蒂固地维持了许多年(奥格威谈广告,2019)。埃森哲互动执行总裁Brian Whipple(2018)认为,品牌现在是由一系列通过多个渠道连接或经常断开的客户体验所产生的。这需要在营销(创意),商业和数字(技术)之间,营造一个新层次的连接。因此客户企业来找我们寻求这三个世界的合并。因此,波特五力模型不足以解释咨询集团和广告集团认知竞争的差异。五力模型需要升级。为应对事态的变化,本文提出广告(品牌)新五力模型的理论框架来指导企业在数字时代的广告(品牌)的竞争。广告职责是去引领消费者行为的趋势。然而,很容易将品牌讯息看得过于狭隘和刻意。从业者会时常听到抱怨,归咎于数字巨头、咨询公司和意见领袖在向营销广告施加激烈竞争。对长期麦迪逊业者来说,这既不是巧合,也不是坏运气。在争夺品牌传播领导地位的过程中, 竞争不仅体现在新参与者身上。现如今, 广告业的竞争植根于数字生活方式的传播, 竞争力的存在远远超出了特定行业的数字营销机构和咨询公司。互联网科技公司、品牌触动点、用户评论区和消费者知识都成为广告的挑战对手,由于品类属性的不同,有些可能不那么突出或活跃。本文提出,广告业的竞争状况归因于五个基本竞争力。可以被绘制如图。作者自制:(数字时代)广告(品牌)新五竞争力模型注:名为广告(品牌)新五力模型,向战略管理学家哈佛大学商学院迈克尔波特教授致敬。图中互联网科技与消费者智识处于蓝圈,是为企业品牌与广告之外的宏观环境不可控因素;广告品牌讯息竞争,触动点系统与用户评论转发区,处于红圈,初步形成基于客户的品牌价值循环(闭环营销系统)。竞争力的集合强度决定了数字化品牌传播的挑战。由宏观威胁和微观客户基础的品牌传播组成。范围包括了宏观层面两大威胁,是互联网科技和消费者智识,分别导向respectivelyleads to跨越产业层级的替代性竞争力和不断累积的消费者怀疑主义对品牌讯息意图,对整个品牌传播行业形成前提假设assumptions。微观的挑战,包括触动点,评论区和品牌发起/回应型讯息竞争,以三个主要部分重组reconstruct传播结构形成闭环。因此,“客户基础的品牌传播CBBC”的价值循环,符合快速反应的数字传播时代。本文首次提出广告(品牌)五力模型,策略建议品牌管理者全面考察新品牌营销传播形态,从而将品牌价值与广告战役建立在闭环营销传播之上。自摄迈克尔波特教授获得的亚当斯密奖

提炼:波特五力模型,是由波特基于企业本身优势、劣势、外部环境的机会和威胁的SWOT法基础上提出的决定企业竞争生存的五种力量,即分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方的议价能力和现存竞争者之间的竞争。进入壁垒,就是新的企业进入的威胁,由于自身的优势可能会对原来企业构成威胁,但同是也是有自身所不具备的门槛;替代品威胁,由于低价优质的替代品出现对竞争企业所造成的威胁;买方议价能力,买方可以通过其他众多企业买到自己的所需品,希望购买低价优质的商品,其在买卖双方中占主动地位;卖方议价能力则与之相反在卖买双方占被动地位;现存竞争者之间的竞争指由于壁垒的降低,参与者更多,竞争者通过降价手段来竞争,也因为推出门槛的代价较高,知识竞争程度加剧。

全世界的咨询公司,一半在忙着和4A抢生意,另一半忙着收购4A公司。

题记:今天继续学习一个战略分析时使用的工具,波特五力模型。

沉没成本不是成本,这句话知易行难,我们要多多实践,学会当机立断。既然沉没成本不是成本,那么我们用什么来指导未来的行动呢?答案是盯住边际成本和边际收益。

学习:1.供应商议价能力,基于供方行业市场地位稳定,买主很多,供方提供的产品难以替代或者替代成本太高,店大欺客的事实,供方可以通过提高价格降低单位价值的质量来影响行业中现有企业的盈利能力与竞争力。

这是今年以来,广告行业最为流行的段子之一。广告公司们可能想不到,除了要面对互联网“技术宅”的竞争,它们还要在未来几年面对来自咨询行业“理工男”们的挑战。

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波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

2..购买者议价能力,基于购买者的总数较小,购买量较大,占了卖方销售量很大比例,可以同时向多个卖主购买产品,客大欺主,购买者在买卖双方战剧主动地位的事实,购买者可以通过压价与要求提高较高的产品和服务质量来影响企业盈利的能力。

R3发布的报告指出,过去一年营销圈发生的398 起收购并购案中,仅有不足四分之一来自于广告控股集团。

五力模型

五种力量分别为

3.新进入者威胁,新进入者通过自身的新的生产能力和新的资源与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,导致行业现有企业盈利水平降低。这中威胁的严重程度取决于新进领域的障碍大小,与预期企业对于进入者的反应情况。前者,很难借助复制和仿造方式突破,例如产品差异、转化成本、政府政策等。后者取决于有关厂商的财力情况、自身的在行业的增速的情况所能采取的报复行动。

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一、模型定义

波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

进入壁垒、

4.替代品威胁,企业之间所生产的产品互为替代品,由于价格低、质量好、转换成本低,从而产生的竞争行为。

营销生态正变得越来越复杂,其中的跨界竞争,也越发普遍和激烈。占据营销传播业非传统投资者前10名的,有像埃森哲、德勤这样长于战略思维的咨询公司,有谷歌、Snapchat 这类手握算法和用户的互联网公司,还有像纽约时报、Vice这样精于内容制作的媒体公司。

二、模型因素

替代品威胁、

思考:概念是懂了,能通过费曼技巧说出来,但用专业术语好像不能信手拈来,有必要做个思维导图再理一理,后面的记忆神器显得很重要。

那么,到底是为什么咨询公司会在这个节点“入侵”广告业?它们会为行业带来哪些价值?未来品牌主究竟需要怎样的营销合作伙伴?

1. 新进入者的威胁

新进入者带来竞争,会不可避免地使用一些新资源,因此导致行业中现有企业盈利水平降低。新竞争者的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、政府政策及销售渠道。

买方议价能力、

联系:就拿小能熊举例子吧:

咨询业和广告业相互渗透,已经变成一种趋势

2. 替代品的威胁

如果市场上存在可接受的替代品,现有产品的售价将会受到限制。

卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

1.小能熊基于互联网的发展,和微信等技术的成熟,对小能熊的制约是很小的,不存在供应商议价这一说,或者说很弱;

根据Econsultancy 发布的百大数字营销代理商报告,来自传统咨询公司的数字营销分支机构——IBM iX、埃森哲互动及德勤数字,已经占据5大顶尖数字营销代理商当中的三席。

3. 购买者的议价能力

如果购买者有议价能力,他们便会使用该能力,这将减少利润率,最终影响盈利。购买者的议价能力受许多因素影响:标准化程度;后向一体化(是指企业利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料或零件,改为自行生产的战略);成本水平;转化成本水平。

波特指出,一般而言,一种产业的结构,可以用下图来表示:

2.小能熊奉行知道做到得到,建立从输入到输出的闭环,通过用印象笔记打造自己的知识管理OS,用番茄工作法和GTD系统打造自己的时间管理OS。用Evernote整理记录,用思维导图来梳理思路,理解的内容做成一张张anki卡片孵化自己的思想小火花,用费曼技巧来检验自己对知识的理解,即只有自己能够给老太太、给8岁小孩子解释清楚,自己才是真正的理解。不仅在做工而且通过小能熊严格的打卡制度保证持续的做工,这是其他课程所不具备的,他们的课程仅仅是知识的占有和收集,只能使读者更加焦虑,变化成小松鼠,成为懒癌者患者。所以对于消费者来说,只有改变自己行为的知识才是真正属于自己的,显然购买者不能客大欺主,因为这样的课程少之又少,反正我只知到小能熊。综上看购买者的议价能力在小能熊这里很弱,或者对于真正想改变自己命运的人来说没有议价的能力;

咨询公司,循着自上而下的路径,与广告公司争夺广告和营销行业的蛋糕。广告公司也没有“任人宰割”,自下而上,进军咨询和数据分析领域,为企业的战略和一体化运营提供支持。

4. 供应商的议价能力

供应商的议价能力较强大,他们会提高价格,减少买主的利润。

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3.新进入者威胁,也不具备,首先对方得提出新的理念,放出大招,才能进入这个市场,小能熊课程放之四海而皆准的,知人性所采取的严格打卡制度等是科学的,也是最新的理论,或者说是最经典的,因为在上个世纪就已出现,四大男神就是代表,所以说经典的,大道至简,被很多普通人证明是正确的理论才是富有生命力的,而不在于时间的新,这才是最新的。是后来者所不具备的,陈老师作为仅此于四大男神,或者说是传承者通过自己的亲生实践来布道,无论是课程的质量,还是人格魅力上都是其他课程所不具备的,形成了一股差异化需求的粉丝群,对于收获的人来说也是无法撼动的,难能可贵课程绝对低于市场价,并且在这个市场是有很好的口碑的,所以就不会受到新进入者的威胁;

咨询业和广告业相互渗透,已经成为一种明显的趋势。不过,目前来看,自下而上的模式,似乎更受到企业和品牌主的青睐,咨询公司已经从广告公司手中抢走不少订单。

5. 同业竞争者的竞争程度

竞争加大了对市场研发的投资,或降低价格,导致利润减少。影响同行竞争的因素有:竞争者类型;退出壁垒的本质;分化的数量;投资最小化。

企业战略分析的基本方法是SWOT法,即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness),外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat),进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。

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